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2023年10月「人的資本の経営上の位置づけ」、2023年8月「デジタル化に必要な人材」、2023年6月「ジョブ型雇用の本質と効果」、2023年4月「インフレにおけるブランドの重要性」、2023年1月「バランススコアカード３０年の貢献と課題」、「2022年9月「データサイエンティストに対する期待と課題」、「2022年7月「人的資本の開示による企業価値向上」、2022年4月「組織体制変更による成長のきっかけづくり」、2022年1月「IT人材の転職とデジタル化の成否」、2021年9月「採用権と役割分担」、2021年6月「デジタル化におけるアート思考」、2021年3月「テレワークにおけるマネジメントの心得」、2021年1月「デジタルトランスフォーメーション（DX）の期待と課題」、2020年11月「目標管理の新しいノウハウとしてのOKR」、2020年9月「オンライン方式人材育成の普及と課題」、2020年7月「ジョブ型雇用本格導入の条件」、2020年5月「新型コロナウイルスの影響下で求められる新入社員の早期フォロー」、2020年4月「新任管理職に対する期待」、2020年1月「研修計画を通じた人材育成効果の高め方」、2019年11月「ストレスチェック制度の有効活用」、2019年8月「人事考課の有効活用」、2019年3月「新入社員の戦力化における組織文化の重要性」、2019年1月「初夢を正夢に変える事業計画
コラム
「リスキリングの意義と組織体制」
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2023年12月1日
主任講師・コンサルタント
山田 豊文
◆リスキリングの必要性
リスキリングに対する注目度が高まっていることからリスキリングに関する新聞記事や書籍が増えています。注目度が高まるきっかけはダボス会議がつくりました。 ダボス会議とは世界国際フォーラムがスイスのダボスで開催している年次総会の通称です。ダボス会議ではリスキリングは２０１８年から３年連続で取り上げました。
リスキリングの必要性は２つの要因を捉えることができます。１つ目の要因はデジタルトランスフォーメーション（以下、ＤＸと略記）の潮流です。ＤＸはリスキリングよりも早く注目され始めていますが、データと業務をデジタル化して、組織全体を変革していくために、学び直しとしてのリスキリングが必要と考えられています。
もう１つの要因は人的資本重視の傾向です。人的資本は人材投資を通じて、人材の能力を高めることによって充実すると考えられています。上場企業は東京証券取引所から、人的資本に関する情報を開示することが求められています。また人的資本は上場企業だけではなく、中堅企業や中小企業にとっても重要です。企業が人材を採用すること、採用した人材が定着することの両方において、人材投資を積極的に行うことが重要であり、この重要性は企業の規模とは関係がありません。
◆リスキリングの事例
昨年９月にパーソルホールディンクスが実施した調査によると、国内企業がリスキリングにおいて重視していることは「全体の底上げのためのデジタルスキル」が、 ３２．４％と最多でした。この調査のみならず先進的な取り組み事例でもデジタルスキルを重視していることが確認されています。旭化成はグループ全体で４万人をデジタル人材に育てることを表明しています。旭化成はリスキリングの成果を見えるようにするために、オープンバッジ制度を導入しています。オープンバッジとは電子証明書のことで、１時間程度の学習で受け取ることができるレベル１から数ヶ月かけて実務課題の解決に取り組むレベル５までを設定しています。
旭化成のオープンバッジ制度以外には、企業内大学でリスキリングに取り組んでいる事例があります。ダイキン工業は２０１７年にダイキン情報技術大学を立ち上げ、毎年、約１００人の新入社員を対象に約２年間、業務を担当させることなく、ＡＩに関する学習に専念させています。学習の効果を高めるために大阪大学などから講師を招いて高度で幅広い講座を提供しています。またローソンは２００３年に企業内大学を立ち上げ、幹部教育に取り組みましたが、２０１８年に運営を大幅に見直して現場では学ぶことができない内容を中心に多彩なプログラムを用意しています。ローソンは企業内大学に加えて、２０２２年からオープンバッジ制度も導入しています。
◆組織体制での活用
先進事例を含めたリスキリングへの取り組みには２つの懸念があります。懸念の１つ目はリスキリングの内容が対象者１人１人の実態に合っているかどうかです。もう１つの懸念はリスキリングによって新しい能力を習得できた場合、その能力を発揮できるかどうかです。この２つの懸念を払拭するためには、リスキリング対象者が所属する組織においてリスキリングによって取得した能力を発揮して、業務遂行を通じて貢献度を高めることが必要です。言い換えるならばリスキリングの効果を組織体制において活用してこそ、リスキリングに成功したことになります。
こうした組織体制での活用を実現するには、リスキリング対象者本人のみならず、対象者の上席者もリスキリングの意義、習得できる能力とその発揮方法を理解しておくことが必要です。さらに上席者にはリスキリング対象者が習得した能力を発揮することを支援することも期待されます。
こ のような望ましい状態を実現するためにはリスキリングに本格的に取り組む前に、組織体制での活用を前提に人事部門、経営者、現業部門の管理職が協力できるような体制をつくることが必要です。
以上